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实体老板转电商应该看看茵曼的发展史——茵曼在天猫的三大劫(方...

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发表于 2014年 18:38| 显示全部楼层 |阅读模式 |主动推送
 
其实对于电商的操盘道术我现在感觉自己已经过了那道坎了,现在我非常关注已经成功企业的发展心理历程,当你要做一个前路茫茫后路渺渺的决策时,当面对关乎企业生死的大问题时,那些超乎常人的心理承受力,我认为那才是成功者能成功的核心所在,今天在动力网找到这篇人物采访,特转过来给大小派代朋友,希望能从中找到自己想要的宝贵东西,尤其适合那些张口闭口自己要做类目老大的实体企业老板们。
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作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网2013-04-17
[编者按]淘宝是一个轮流坐庄的地方,2007年火的柠檬绿茶到了2010年就不行了,2010年火的芳草集到了2012年声音也小了。前仆后继的厮杀中,能冲上淘宝舞台的都有几把刷子。茵曼2008年成立,2011年真正发力,三年时间冲到淘宝女装前五。创始人方建华说,他经历的劫难是外人看不见的。

[方建华自述]:
和许多人一样,我进入电子商务圈子,和马云有关。
2005年,我的外贸生意不好做,马总在广州东方宾馆召开第一届网商大会,他亲自指挥会场,讲到日本韩国电子商务的发展历史,他觉得中国商业很不发达,所以建了阿里巴巴B2B网站。我在底下听着,心想做外贸不能只有一个大客户,受感染就加入了阿里巴巴。
到了2007年,我们发展得很大了,但是发现外贸的形式越来越不好了,美元越来越不值钱了。辛苦这么多年了,我觉得应该有一个自己品牌,才觉得有点意思。2008年正好淘宝商城在广东招商,我的生意又引来第二次大转折,从B2B转而尝试做淘宝商城(现天猫商城)。
那时我心里没底,做天猫只是抱着尝试的心态,外贸工厂那边没松手。整个淘宝,20082009年,大家都做韩装,大学生都喜欢,天猫的主要消费群体就是1822岁的年轻人,而我们的定位是心理年龄25岁,实际年龄30岁的那群人,定价也比他们高。那时候很多人就讲我是个疯子,说天猫怎么会有人买肥大的棉麻衣服。
的确,当时我们投广告收效很小,10万的广告投入,我们只卖了1万块钱的东西。整个2008年,我们才卖了几百万的货,2009年卖了700多万,2010年有1000多万。这三年,我一共亏了两三百万。
茵曼的真正飞速增长是从2010开始的。到2012年,茵曼年销售额将近有三个亿。2013年茵曼一季度已经超过一个亿,是去年同期的五六倍。别人说我们运气好,做得很顺利。实际上,前前后后我心理上至少经历了三大坎儿。
第一关,2010年底把赚钱的外贸彻底砍掉,全力做看不透的天猫。如果我不放弃外贸工厂,茵曼不死最后只能是一家普通的小店铺。
淘宝第一波浪潮是大学生创业;第二波浪潮是有些创业基础的人进入,这两个阶段基本是看销量。到了2012年,天猫商城是一个企业级的竞争平台。我不算最早的一批,算是第二批,我们占了早期进入的优势,企业级竞争不多,有发展机会。而现在开始做品牌的人,要与传统几十亿上百亿企业进行竞争,这得有多难。
第二关,定好位之后,我坚持住了。
在2008年的时候,棉麻有人比我做得更好,比如武汉的子牧,他们的广告语是“会呼吸的棉麻”。我们那时候还是“爱在城市中的自然”,太直白了,觉得俗气。2010年我们就想广告词,想了几百个丶几个月都没想好,后来找广告策划公司依然找到没有满意的。“棉麻艺术家”是我自己早就想的,对比来对比去还是这个好。
定位好之后,我就专心坚持。2011年底,将工厂全部外包, 后来将物流管理外包。外包看起来成本高了,比如物流外包比自营高了10%,但是却缩小了无形的损失,他们比我们更专业,错误率大大降低。更重要的是,我们的主要精力可以放在做品牌上,在同品类中我们上新是最快最多的。
不过说实话,我也怀疑过,能熬得两三年,主要是因为我不是白手起家,所以我敢坚持品牌风格不变。坚持定位不变对茵曼非常重要,让我们积累一群稳定客户群,回头率在50%以上,等到了天猫2010年之后的机会。而其它类似定位的卖家变来变去,最后都消失了。
2010年双十一我们卖了680万,公司软件系统崩溃了,超卖了很多订单,遇到了地震一样的灾难。那个时候,我们公司发展快不快?不快,我们那一年只卖了1000万。一天就卖了大半年的订单量,我们全体通宵了一两个晚上,一共加班了大概20天。不是靠大家在一起克服困难的精神,那一次双11我们就垮了。

这次事件令我深深体会到,管理外贸工厂和管理淘宝团队,完全是两个概念。我开始重视公司文化建设,注意学习管理年轻人的方法。我始终跟员工说,我们大家一起加了一个通宵班比在五星级吃个饭,彼此之间更加印象深刻。
第三关,2012年之后,我们忍住了贪心。
2012年之后,淘宝卖家被广泛关注,有些卖家一下子做了十多个品牌。事实上,他的老板也许自己都叫不清楚这么多品牌,后面肯定就碰到问题了。此外,从2010年开始就有人认为淘品牌一年两三个亿就很难跨越了,许多人开始走线下渠道。
那时候,我也在怀疑,是不是天猫真有天花板?出于各种考虑,我没有用多品牌应对天花板,但开了一些线下店。对比线上100%300%发展,线下店的收效甚微。后面我觉得天花板这个问题考虑得太早了,因为线上增长速度放在那儿,所以很快调整关了线下店。
在品类扩张上,我也比较保守,到2012年只做了一点服装配饰。后面证明,不冒进对于我们来说是对的,如果一下子扩充很多品牌和品类,现在的茵曼还承受不起。不过在当时,这的确是诱惑。
经历了这么多考验与成长之后,我觉得自己变得心态更年轻了。之前做工厂,面对都是工人,上班的时间很长,从早上8点到晚上12点。现在面对80后和90后,自己从内到外的精神面貌都变了。虽然辛苦,但是开心。
[采访方建华笔录]:
方建华看八个淘宝热点问题
亿邦动力网:女装的淘品牌还能站在前面几名,但男装却很难。你怎么看?
方建华:男装原来的淘品牌,卖货的理念比较多。而女装品牌中,几个淘品牌都是有鲜明的设计师理念和设计师灵魂。没有特色的商品,只限于卖货,曾经辉煌,后面就会慢慢的坠落了,只有品牌才有发展前途。
亿邦动力网:相比于女装,男装是受传统品牌挤兑压力更大吗?
方建华:发展得不好不是因为受传统企业挤压,而是过去一些男装品牌定位在卖货,没有自己的设计风格。现在情况有一些改变,比如花笙记就发展得很好,我觉得未来淘品牌男装只要不到处抄,不同质化竞争,发展会比女装更有机会。
过去,大家都认为传统品牌来了女装不行了,这个时候我们成长起来的淘品牌,无论是经营的规模丶产品的开发能力,还是供应链的管控能力,比很多传统品牌还要优秀。反而是传统品牌的成长速度非常慢,线上和线下是两套体系,企业之间的交流也不多。
亿邦动力网:茵曼做得好,你认为做得最对的事情是什么?
方建华:我觉得是品牌定位。2008年大家都是定位一个卖货的,我们是想做一个长久的品牌,一直在坚持,风格没有变来变去,2010年起天猫也很重视品牌的培养,整个成长的环境很适合品牌的成长。
亿邦动力网:有人说你要收购其他品牌,是真的吗?
方建华:我没有说我今天要做多少个品牌,要收购多少个品牌。双11去年做了七千万,我给我团队定的目标是保4500万冲5500万,结果我们做了7000万。我问我们同事如果我们双11一件没卖,那我们还会活吗?企业时时刻刻要保持警惕不要盲目求大,只要基础打好了就什么都不怕了。
亿邦动力网:现在还没见到淘品牌扩充品牌很成功的,是时候未到吗?
方建华:每个商业模式都有人做成功,也有人不成功。百丽,把一个品牌做很好,把基础打得很牢,再做第二或者第三品牌。也很容易理解,在互联网的高速成长的情况下,大家都希望多做几个品牌,但不可能都做得好。实际上,一个品牌的市场容量也是特别大的。茵曼一直只有一个品牌,不排除以后会做两三个品牌,如果公司的基础已经打得很好,多一两个品牌没有关系。
亿邦动力网:两三年前,有人认为淘品牌年销售额只能做到两三个亿,现在许多人都超过了。现在你看到的淘品牌的天花板在哪里?
方建华:现在回头看,大家对淘品牌的天花板想得太早了,今年我们茵曼应该会做到五到六个亿的规模。我认为,未来三到五年,一定会出现一个年销售额达到二三十亿的淘品牌。
亿邦动力网:淘宝现在一直强调自己大数据,现在茵曼因此而受益了吗?
方建华:我觉得目前淘宝做了很多改进,淘宝搜索能够根据消费者所在地和购买习惯,实现千人千面让他们找到想要的商品。从这点上来说,淘宝不是简单把实体店搬到网上,超越了其它平台。
亿邦动力网:电商竞争环境变了,茵曼在运营上会做调整吗?
方建华:我们一直在做减法,工厂在2011年底外包了,这些工厂砍掉之后,后来物流管理也外包了。这对我们的直接影响是什么?管理的半径没有这么大了。未来,如果有非常专业的公司,客服也有可能外包。茵曼一家女装品牌公司,精力要聚焦在产品设计丶产品研发丶以及对渠道运营和管理上。
笔者观察:
亲,你是谁?你会做减法吗?
前几天,淘宝小二小二金光讲了一个故事,说的是阿芙精油曾经有一个同等级竞争对手,每一次投放广告的点击率和成交量阿芙精油都比不过这个对手。但是一年之后,此对手逐渐没落,而阿芙却很快成为淘宝精油类目中的头牌。
原因是什么?
小二金光解释的理由是,阿芙虽然营销数据表现不如对手,但在进行广告投放时保持了信息的连贯性和一致性,使消费者对阿芙品牌的认知不断增强。而其竞争对手并未把握这一基本的商业常识,片面地追求每次营销活动的效果。
我看到小二金光的观点在许多卖家身上应验,处在当下一个信息泛滥的时代,影响消费者产生购买选择的,不再是产品的独特卖点和品牌形象,而是品牌在消费者心智中的定位。只有为品牌确做了定位,才会有一致性的营销广告,沿着一条可积累的道路去快速高效地建立品牌,而不是陷入漫无方向的广告营销。
相同的道理,定位还会影响到公司的产品丶管理丶组织架构丶企业文化等各个方面。它就像一个瞄准器,不看它乱放枪是打不准目标物的。而在淘宝十年间,基本三年竞争环境就会大变一次。每次大变中,有人获利,有人掉队。导致差异的根本原因,与其说是店铺创始人价值观跟不上淘宝的变化,还不如说是这些店铺老板没想清楚自己的定位。
淘宝大概可分为三个时代:卖货时代丶品牌时代与小而美时代。卖货时代绝大多数是地摊卖家比较火,创始人无意中在淘宝开店就发了财,其中典型代表就是年销售额2亿左右的“柠檬绿茶”,在当时被人们称为“淘宝第一店”。
在以产品为竞争力的年代,谁有好货谁就是王道,谈不上店铺定位,也谈不上品牌定位。当货不再是竞争力的时候,店铺形象和品牌定位成为抓人眼球的因素。记得淘宝当时有一句流行语——哥卖的不是鞋,哥卖的是腿。这句话形象地概括了2010年后淘宝卖家兴起的模式:起初是店铺形象让人耳目一新,然后找准产品品牌定位,坚持几年,等到淘宝品牌时代的到来便呈爆发式增长了。如茵曼丶裂帛丶阿卡丶韩都衣舍丶七格格等无一例外均是如此。

而在淘宝不缺货的时代,消费者逐渐忘记“柠檬绿茶”那批卖家到底是谁了。其中也不乏尝试转型的大卖家,他们中间花上千万做自有品牌也不少。遗憾的是,不是没找准定位,就是找准了也没坚持,一看销量下滑就赶紧刹车,最后不了了之。
在淘宝不久的未来,又会是谁在跑道上落后呢?当以后棉麻女装卖家越来越多,并且他们比茵曼的定位更窄,那时又是什么决定了消费者的选择呢?
定位理论开导者杰克特劳特发现,信息时代人的心智启动了两项功能保护自己,一是排斥信息,二是将信息简化和归类。由此有学者推导出,消费者在每个品类记住的品牌数量不会超过7个,到最后可能只记得两个。
这意味着品牌商必须做最要紧的事情,把最核心的竞争力玩到极致,这样才能让消费者记住他们。这也就是某些企业家所说的,企业做大了之后,考虑的不再是做什么,而是不做什么。大家熟知的案例就是耐克,把产品外包给全球的工厂,自己只管理品牌即可。还有可口可乐,百年历史中只做可乐不做其它。
中国的公司偏好多元化,比如茅台还做啤酒丶红酒以及威士忌。但在消费者心里不可替代的位置,茅台只有白酒。到如今,中国的企业也逐渐意识到做减法的重要性,比如像茵曼这样的淘品牌,自己只做核心的品牌和渠道,而把仓库物流管理丶生产丶以及客服外包,目的其实只有一个——做最重要的事情,最大力度告诉消费者,茵曼到底是谁。
因此,我感觉,淘宝接下来的胜出者,是会做减法的人。
标签:方建华天猫

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亲们,觉得阿里批发会出现商城吗?
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冰妹或者水妹,因为我一定比你大,茵蔓的确很棒的确是我们应该学习的,但你应该更多关注戎美系的商家,那才是草根商家,和茵蔓这种大投入是不能相提并论的,但对于我们中小卖家来说更有实际意义,当然如果你是品牌孵化师之类的就另当别论,因为做品牌,有钱的话,学茵蔓很好
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这个我知道,我马子就是买他们家的衣服,那时候从2012年开始关注,我就纳闷了,他们家的衣服有什么好的,我真没觉得他们家基本价格在300-1200的衣服质量好吗? 一点都不好,但我马子就是爱买,为什么就因为那种范。但现在我马子不买了,因为他家广告做的好,有文化,但质量真的一般。
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做赚钱的生意简单,做长久赚钱的生意,则需要格局,思路也一定会不一样。
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收藏回家慢慢看实体老板转电商应该看看茵曼的发展史——茵曼在天猫的三大劫(方...6967 作者:金牌夫人旗舰店 帖子ID:193545 方建华,天猫

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